FOTOGRAFII: ANDREI TOBOȘARU
Între 2002 și 2005 a fost director executiv al Porsche România, după ce își începuse cariera în cadrul Porsche Holding chiar în Austria. În 2005, a fost numită director general al Porsche România, într-un sistem de conducere cu trei directori generali, Dana Cortina fiind responsabilă cu activitățile de retail și service. În 2007, s-a ocupat de separarea activităților de retail ale Porsche România de cele de import, prin înființarea noii companii Porsche Inter Auto. A devenit director general al acestei noi structuri, având în subordine cele 5 dealership-uri, 4 în București și unul în Timișoara. A doua parte a interviului acoperă subiecte fierbinți, precum atitudinea angajaților din showroom-uri, verificările sub acoperire din service sau fuziunea dintre Volkswagen și Porsche.
CITEȘTE PRIMA PARTE: “Eu cred că lucrurile trebuie să intre într-o anumită stabilitate”
Vorbim despre o creștere pentru Porsche Inter Auto în perioadă de criză și mă întreb dacă, în afara calităților echipei pe care o conduceți, acest lucru nu se datorează și presiunii constructorului, care are ambiții foarte mari în ultima perioadă. Cum resimțiți acest lucru?
Eu acționez pe piața din București, care e altfel decât restul țării. Și am fost de-a lungul timpului un furnizor important pentru firme, noi zicem clienți-flotă, și ne-am păstrat acești clienți. Eu mai am și norocul unui portofoliu foarte larg, adică încep cu Skoda, Seat și ajung la Porsche. Iarăși mă ajută acest lucru. Vă dau ca exemplu anul acesta, în care avem niște creșteri foarte frumoase pe Audi și pe Porsche. Piața premium merge fantastic. Am Volkswagen care, iarăși, pe zona de clienți-companii este o marcă foarte dorită, atât autoturismele, cât și vehiculele comerciale. Deci am și șansa acestei palete largi de produse. Eu n-aș spune neapărat presiune… A fost întotdeauna o presiune a holdingului de a avea rezultate, însă rezultatele astea nu au fost cu orice preț. Adică ideea este să fac volume, dar să fac și profit. Deci nu au fost acțiuni sinucigașe niciodată. Iar politica făcută de noi – vorbesc acum de holdingul din Salzburg – a fost una extrem de sănătoasă. Ce am făcut noi în anii de criză – și acum se simte – a fost să punem un extrem de mare accent pe calitate. În anii de boom ai pieței auto calitatea nu era cuvântul la ordinea zilei. Dar a devenit. În ultimii ani ne-am focusat extrem de mult pe calitate și nu așa, doar că sună bine, ci chiar am investit enorm. Pe partea asta de pregătire profesională, dar și mai mult pe partea de atitudine. Pentru că, până la urmă, aici suferim noi în servicii: în atitudinea oamenilor. Aici am fost deficitari și am luptat foarte, foarte mult să îmbunătățim lucrurile. Pentru că în vremurile bune nu conta cât ești de bun din punctul ăsta de vedere.
Chiar se spunea că nu existau vânzători adevărați, ci doar livrau mașini…
Exact! S-a și schimbat generația. Vânzătorii care erau pe atunci aproape sută la sută nu mai sunt pe acele poziții acum. Ori sunt manageri, ori au plecat în alte branșe. Iar efortul nostru pentru calitate a fost foarte mare. Și automat dacă ai calitate și atitudinea corectă – eu zic că aceasta este la fel de importantă ca și calitatea reparației din service – reușești să-ți fidelizezi clienții. Și văd că din ce în ce mai mult noi vindem pe recomandare. Deci eu pun foarte mare accent pe front-desk. Nu există angajat în front-desk pe care eu să nu-l văd la interviu. Pentru că o față zâmbitoare sau o față tristă face diferența. Și clientul poate să aibă înțelegere pentru multe, dar nu are – și e și normal să nu aibă – înțelegere pentru o atitudine neprietenoasă. Am schimbat ce nu a fost cum trebuie, schimbăm în continuare dacă nu este cum trebuie, pentru că țin foarte tare la atitudinea aceasta pro-client.
Faceți și verificări “undercover”?
Da, fac. Există trei tipuri de verificări. În service, de exemplu, șefii fac teste de atelier. Ce înseamnă asta? Defecte “plantate”, provocate. Pe urmă vin eu din centrală cu o firmă, care fac același tip de testări, iar atunci nu știe nici șeful de atelier. Când facem acest tip de mistery shopping începem de la programarea mașinii în service, momentul de recepție, deci relația cu consilierul de service, până la găsirea defecțiunilor. Și în al treilea rând vine importatorul, controlul de la fabrică. Și acesta este foarte important. În clipa în care eu nu iau punctaj bun e foarte grav. Asta e pe zona de service. Facem raport telefonic, sunăm clienții după ce au fost în service sau după ce au achiziționat mașina, există un customer service survey.
Eu mă gândeam la un mistery shopping inclusiv pe partea de front-desk, de showroom…
Pe partea de front desk facem inclusiv mistery shopping pe cât de rapid ai răspuns la un e-mail, cât de repede ai răspuns la telefon, ai urmat scriptul. Există un script cu ce trebuie să spui la telefon, ai urmat sau nu ai urmat pașii, ai oferit drive-test, ai oferit mobilitate, care e foarte importantă. Dacă vine clientul aici și își lasă mașina e foarte important să știe cum ajunge din nou în oraș. Practic, am mers foarte departe cu detaliile. Lucrurile mici fac diferența.
Există o tendință pe zona de service și after-sale în perioada asta de criză? Date oficiale nu prea există, nu prea le furnizează nimeni. A scăzut piața la fel de mult ca vânzările? Teoretic ar fi trebuit să crească pentru că mașini au tot intrat în piață.
Știți ce a fost interesant? Noi, dacă vreți, și din punct de vedere financiar, trăiam din vânzarea de mașini. Deci grosul rezultatului financiar venea din vânzarea de mașini. Cum a venit criza a fost o schimbare incredibil de abruptă. Într-un an nu numai că nu am mai avut la finalul zilei profit din zona vânzărilor de mașini, am intrat pe minus, iar tot profitul nostru a venit sută la sută din service. Noi am făcut calcule, modele matematice, și știind exact ce mașini am vândut și știind, din statisticile noastre, la cât timp vine o mașină în service, am făcut o prognoză referitoare la cum o să arate cifra de afaceri în service în următorii ani. Și din calculele noastre era evident că unda de șoc, criza din vânzări o să ajungă peste doi ani în service. Acești doi ani înseamnă 2011-2012, 2013. După care, ținând cont că începe piața să-și revină, ușor-ușor, teoretic, tot cu un delta de timp se compensează. Având acest scenariu făcut din 2009 în față, care arăta dramatic, am început să fim foarte inventivi: ce facem să nu se întâmple nenorocirea în halul ăsta? Și atunci am devenit foarte atenți, am început să facem un business în service de foarte mare detaliu. Ce înseamnă asta? Vă dau un exemplu: am început să-mi segmentez baza de date cu clienți și să mă gândesc în felul următor: tu ai mașină din anul cutare, ți se apropie ITP-ul, tu ai mașină cu 10.000 de km, ți se apropie revizia de 15.000. Și prelucrăm extrem de activ baza de date, oferind, normal, clienților servicii adecvate, cum ar fi, de exemplu, pachete de service, la care beneficiază deja de un preț mai bun. Ne-a reușit, dar implicarea noastră pe zona de service și servicii a fost imensă, eforturile au fost uriașe. Ne-am concentrat aproape în exclusivitate pe zona asta de service. Oricum, business-ul ăsta de retail e business de detaliu. Trebuie să fii extrem de orientat asupra detaliilor. De-aia sunt dealeri care au supraviețuit crizei și dealeri care nu au supraviețuit. Am reușit să ne menținem anul trecut la 300.000 de ore productive, altfel spus 90.000 de intrări în service și anul acesta am constatat, cu mulțumire pot să spun, fiindcă eu leg acest lucru de atenția față de clienți, de fidelizare, de calitatea oferită, că, în ciuda faptului că ianuarie și februarie au fost dezastruoase – din cauză că centura a fost închisă, 7 zile două dealership-uri au fost scoase din uz, iar 7 zile e enorm pentru business-ul nostru -, am reușit să recuperăm tot, am ajuns la o foarte bună performanță și avem încărcare în service aproape sută la sută, aproape la nivelul anului trecut.
Cât de mare influență a avut migrarea clienților către service-uri independente?
Mult mai puțină decât mă așteptam, mult mai puțină. Din acest motiv v-am și spus despre detaliile pe service pe care am mers în acești trei ani. Și când spun detaliu, nu vă imaginați cât de departe se merge. Avem statistici de o extrem de mare finețe, ca nu cumva să pierdem ceva sau să nu folosim la maximum potențialul. Și una dintre temerile mele a fost exact legată de subiectul concurenței, pentru că la noi prețul orei de manoperă este ridicat, sigur, e la o treime față de cât costă afară, dar e ridicat pentru piața din România, și chiar au fost presiuni să reducem ora de manoperă. Dar eu mă uit la cifre extrem de în detaliu, și știu exact. Eu plătesc toți productivii pe carte de muncă, salariile sunt bune, condițiile de muncă și beneficiile extra iarăși sunt foarte atractive, investesc enorm în training, am cele mai dotate ateliere, nu pot să repar Audi, sau Porsche sau Volkswagen fără să fiu up-to-date, drept urmare nu-mi pot permite să reduc ora de manoperă pentru că aș începe să fac un business pe minus. Și cu un business pe minus nu pot să rezist prea mult. La un moment dat, e un cerc vicios: nu mai câștig bani, nu mai investesc în training, nu mai cumpăr aparatură și încet-încet moare business-ul. Deci, oricât de ciudat sună, aceasta a fost una dintre deciziile cele mai corecte, să nu merg pe ieftin. Eu nu pot să-mi permit ieftin pentru că am și eu niște costuri. Și dacă vreau în continuare să-mi plătesc oamenii corect – eu nu am scăzut salariile în toată perioada asta -, să ofer aceleași beneficii, să ofer bonusuri pentru cei merituoși și să trimit oamenii la training (am mecanici al căror training mă costă 10.000-15.000 de euro pe an, iar la Porsche o școlarizare costă 5.000 de euro), nu pot să reduc ora de manoperă, aceasta este ora de manoperă corectă a mea. În al doilea rând, eu folosesc numai piese originale.
Nu am făcut niciun fel de rabat: numai piese originale, venite de la fabrică. Normal că am acest cost la manoperă. Față de dealershipurile din rețeau sunt cu 20 mai sus cu tarifele. Nu mai vorbesc despre dealership-urile independente care au manoperă o treime din ce am eu, mai folosesc și piese after-market, vă dați seama la sfârșitul zilei cum arată factura. Ce a fost foarte surprinzător, la ce a dus consecvența asta, deși lumea spunea că dacă ies mașinile din garanție s-a terminat cu dealerii autorizați. Nici vorbă! Eu am în continuare clienți care au mașina în anul 5, în anul 6, și tot aici vin. Tocmai pentru că au încredere. O firmă de leasing chiar a făcut un mistery shopping, nu numai la mine, ci la mulți dealeri și în multe rețele, și au fost uimiți și înspăimântați câți dealeri spun pe hârtie ceva și în realitate e altceva. E incredibil! Nici nu puteam să-mi imaginez că cineva îndrăznește să-i spună unui client că i-a pus piesă originală și să nu facă lucrul ăsta. De aceea spun eu că această consecvență și corectitudinea față de client ne-au adus foarte mult. Astăzi pot să spun că de aici vine constanța în business și faptul că noi în continuare am crescut.
Vorbeam despre cifrele de anul trecut. Cum vedeți anul acesta, în contextul noilor prognoze?
Ce să vă zic? Am pornit bine, acum suntem iarăși, la patru luni, la un rezultat frumos față de anul trecut. Dar am avut niște contracte de flotă, nu neapărat mari, volume, ci multe contracte interesante.
Cred că zona aceasta de flote, de comerciale a salvat un pic din piață.
A salvat, da. S-au deblocat niște fonduri, firmele nu au mai putut să aștepte, pentru că la un moment dat nu mai rentează să-ți ții mașina veche, devin costurile prea mari. Am o cifră semnificativă: în 2009 procentul de clienți de flote era de 30. În 2011 a fost de 50, iar acum, în 2012, a ajuns la 60. Normal că eu mă bucur că am crescut față de anul trecut, în volume, mă bucur că am clienți noi, mă bucur că au rămas fideli și au cumpărat iar de la noi clienții vechi, dar mă sperie în continuare lipsa persoanelor fizice.
Aș vrea să revin un pic la companie. Și mă interesa integrarea Volkswagen – Porsche. Pe de o parte, știm că acest proces e în derulare, pe de altă parte Porsche Holding este o companie, Porsche Inter Auto este altă companie. Vor fi integrate împreună, vor rămâne separate?
Porsche Holding este compania-umbrelă, este “mama noastră” de la Salzburg, și are 3 piloni. Unul se numește Porsche Austria și se ocupă de tot ce înseamnă importator și acolo raportează Porsche România. Al doilea pilon se numește Porsche Inter Auto, și tot ce înseamnă retail în Europa raportează aici, iar al treilea este Porsche Bank. Toate acestea fac parte din Porsche Holding care va deveni parte din Volkswagen. Integrarea a început pe hârtie de vreo doi ani, doi ani și jumătate, dar a devenit efectivă anul acesta, în martie, iar fabrica a declarat că Porsche Holding are mare experiență pe zona de retail. Și atunci își dorește ca această competență să rămână și chiar să existe o expansiune a holdingului pe piețe noi. Holdingul a achiziționat o rețea de retail în Spania, a achiziționat și mai achiziționează în Germania, a achiziționat încă o rețea de retail în Polonia, există acest importator în Columbia, toate acestea au fost posibile datorită integrării în Volkswagen.
Va rămâne sub denumirea de Porsche Holding sau există o tendință de asimilare cu numele de Volkswagen?
Nu avem încă informații. Statement-ul în momentul de față este “business as usual”. Ce se va întâmpla… este și pentru Volkswagen o achiziție neobișnuită, ei de obicei cumpără o marcă, cumpără o linie de producție.
Dacă nu mă înșel, știu că Porsche Holding avea la un moment dat o rețea de distribuție cu alte mărci, din afara grupului Volkswagen. Mai există?
Da. Este al patrulea pilon din Porsche Holding. Rețeaua asta se numește în Franța PGA și vinde Peugeot-Citroen, în Grecia – Renault, în Olanda mai există, cu alte mărci decât mărcile concernului. În momentul de față există, deci nu s-a renunțat la această rețea, și holdingul este “Zidul chinezesc” între această parte de business și Volkswagen. Deci în continuare este și această zonă activă.
Mă gândesc să încheiem cumva optimist: cum credeți că trebuie procedat ca să crească piața, ce măsuri concrete s-ar putea lua?
Eu cred că lucrurile trebuie să intre într-o anumită stabilitate. În momentul de față sunt prea multe informații care te bulversează. Dacă deschid ziarul, văd crizele de jur-împrejur. Ai în permanență senzația asta de sfârșitul lumii. Dacă te uiți la tine în țară, an de alegeri locale, parlamentare, te gândești ce se mai schimbă din punct de vedere legislativ, deci nu ai senzația că mai vezi lumina de la capătul tunelului. Cred că puțină lumină la capătul tunelului, în general, ar duce la o normalizare pentru că sunt convinsă că există clienți care în momentul de față amână decizia unei achiziții doar din cauza unui sentiment de incertitudine, nu din cauza faptului că nu ar avea mijloacele necesare. Cred că dacă lucrurile ar intra pe un făgaș normal, măcar am avea o imagine corectă asupra acestei piețe, a potențialului ei. Nu cred că imaginea din acest moment este corectă. Sigur, probabil că nici 300.000 de mașini nu o să mai atingem prea curând, dar nici ce se întâmplă acum nu ne oferă o imagine corectă a pieței.
Atunci poate că dincolo de o politică a dobânzilor mai coerentă, o campanie de comunicare mai optimistă ar fi bună pentru piață?
Nu neapărat o campanie optimistă, cât o perspectivă corectă. Sigur că există criză mondială, sigur că există Grecia și Spania, dar eu sunt în România și dacă vreau pot să muncesc, și dacă muncesc bine pot să am un loc de muncă bine plătit. Eu vă spun din perspectiva angajatorului: să nu credeți că bat la ușă oameni extrem de capabili și cu mare dorință de muncă. Adică eu cred că dacă te concentrezi pe viața ta și pe faptul că dacă vrei să muncești poți să și câștigi e mult mai sănătos decât să trăiești tot timpul într-o lamentare că e criză. Și aici cred că trebuie să existe și niște modele, de la oamenii-simbol ai țării, și o schimbare de mentalitate.
CITEȘTE PRIMA PARTE: “Eu cred că lucrurile trebuie să intre într-o anumită stabilitate”
[…] CITEȘTE PARTEA A II-a: “Facem mistery shopping în service, de la programarea mașinii, până la găsirea defecțiunilor” […]